Стратегический менеджмент и конкурентные преимущества

Тема 2. Стратегический менеджмент в России: национальные особенности

В этом разделе, мы поговорим с вами об особенностях характера россиян, которые формируют и в совокупности определяют национальную культуру управления и особенности менеджмента российских компаний.

Анализ будет проводиться в логике ключевых функций менеджмента, представленных в виде цикла PDCA и включать последовательное рассмотрение особенностей разработки стратегии (от прогнозирования до документального оформления) и ее реализации (от мотивации до оценки эффективности).

В рамкам данной темы мы также обратимся к историческим примерам и проведем параллели с современными теориями стратегического менеджмента.

2.1. Стратегия бизнеса в организациях. Особенности формирования конкурентной позиции

Концентрация наиболее ценных ресурсов и управление ими создает уникальные преимущества для компаний и корпораций. К чему стремились военные и политические лидеры с древних времен в конфликтах с другими народами? К контролю над наиболее ценными активами. И использовали для этого различные средства!

В разные исторические периоды различные активы имели наибольшее значение. Ключевые активы в частности включали:

1) землю, как территорию. На протяжении тысячелетий племена, и в последующем государства, старались контролировать максимальное количество земли (пахотной или охотничьих угодий) для доступа к сельскохозяйственным угодьям (продуктам питания) и водным ресурсам. Территория гарантировала безопасность и позволяла организовать производство большего количества различных продуктов и промышленных товаров.

Кто мог наиболее эффективно удерживать территорию и повышать урожайность зерновых и скота? Это были сильные государства с развитой бюрократической системой, которые умело распределяли блага внутри общества, в результате чего развивалась элитная и научная прослойка, накапливались и передавались знания. Численность подданных непрерывно возрастала.

2) энергия воды и ветра. По мере развития человечества, научно-технического прогресса в агротехнике и промышленности, территория, как таковая, перестала иметь ключевое значение для выживания населения и создания благ. Наиболее важным фактором стала энергия, в т.ч. как возможность использовать территорию. Наличие дешевой энергии позволило практически в любых условиях гарантировать высокую урожайность, либо создавать товары, которые легко обменивались на продовольствие. Например, Нидерланды и Ганзейский союз, небольшие по своему размеру государства, смогли накопить огромные ресурсы и богатства. Другой пример — освоение энергии ветра. Низкозатратные путешествия из Англии в индийские колонии позволяли отправлять корабли стирать господское белье в колонии. Это было дешевле делать там даже с учетом транспортных расходов.

3) химическая и ядерная энергия. Наиболее важным источником энергии с 1860 годов стали полезные ископаемые: уголь, нефть, газ. Контроль за источниками энергии был и остается причиной войн, геноцида и других конфликтов. Общество требовало от своих лидеров владения или хотя бы гарантий льготного доступа к источникам химической энергии.

Как ни странно, но денежные средства и их эквиваленты не были ключевыми активами. Эти ликвидные средства использовали, чтобы завладеть активами, купить, нанять армию и завоевать, обучить инженеров, построить уникальные машины или корабли. Деньги, серебро, золото — это исключительно средство платежа или мотивации людей. Деньги не являются активом, потому что они ничего не создают сами по себе. Активы — это люди, инфраструктура, земля, вода, минералы, химические вещества, которые при правильном управлении, переработке и инвестициях могут приносить огромную выгоду.

Вам, как стратегам, чрезвычайно важно понимать, какие именно, активы будут способствовать развитию и процветанию вашей компании: люди, место расположения, уникальное «ноу-хау» или технологии и с помощью каких средств вы будете развивать и улучшать свои активы. Обратим внимание на то, что именно об этом идет речь в теории конкурентных преимуществ М. Портера.

Руководитель должен выявлять конкурентные преимущества: причины процветания вашей компании, крючки, на которые компании ловит своего потребителя, и способствовать развитию формирования и наращивания ключевых компетенций, т.е. того что позволяет создавать на рынке те самые крючки.

Руководитель управления стратегии обязан классифицировать активы и средства, обязан помочь своим акционером и менеджменту применить наилучшие средства так, чтобы имеющиеся активы принесли максимальную пользу и выгоду. Если вы думаете, что ваши активы такие же, как у конкурентов, то вы не понимаете природы успешности вашей компании и не можете дать дельный совет директору и акционерам.