Матрица БКГ (англ. BCG matrix) — инструмент для стратегического портфельного анализа и планирования.

Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном <Хендерсен, 2008> для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

В основу инструмента заложены две концепции: жизненный цикл товара и эффекта масштаба производства или кривой обучения. На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

На этой основе формируется классификация типов стратегических хозяйственных подразделений, включающая: «звезды», «дойные коровы» («денежные мешки»), «собаки» («мертвый груз»), «трудные дети» («знаки вопроса», «проблема»).

Преимущества инструмента:
теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
наглядность получаемых результатов и простота построения;
она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;
проста и доступна для понимания;
легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Недостатки инструмента:
сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка — не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста — не единственный показатель привлекательности рынка;
отсутствие учёта финансового аспекта: удаление «собак» может привести к удорожанию себестоимости «коров» и «звёзд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара: бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

2. Для бизнес-стратегий:

2.1. Сбалансированная система показателей <Каплан, Нортон, 2006> (англ. BSC) — концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании на их достижение.

Система стратегического планирования (ССП) — это система измерения эффективности деятельности всего предприятия, основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ, англ. KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

В ССП организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:

1) Перспектива обучения и развития. Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры. В любой компании образованные люди — это основной ресурс. Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.

2) Перспектива бизнес-процессов. Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании. Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.

3) Перспектива клиентов. Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере. Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.

4) Финансовая перспектива. Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет предвидеть возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная ССП для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах). Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).

2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке ССП надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае, есть риск утечки информации.

Внедрение ССП ведет к тому, что:
барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %;
показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %;
процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Методику ССП Каплана — Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города.

Пример успешной многолетней реализации метода ССП является город Шарлотт в штате Северная Каролина (США). В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:
— быть самым безопасным большим городом Америки;
— самым процветающим городом для каждого его жителя;
— стать городом впечатляющих небоскребов;
— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту;
— быть эко-городом.

Именно эту концепцию идеализируют большинство руководителей российских компаний. Плохое понимание реальных трудностей и последствий создания подобной рабочей системы приводит к необдуманным решениям, серьезным финансовым потерям и разочарованию в консультантах. Глубина анализа руководства компании не идет дальше: Вот мы сейчас придумаем правила для всех! И как заработает наша компания поновому и высокоэффективно. А мы будем бамбук курить да отчеты почитывать! Но в подавляющем большинстве случаем преобразования в компании заканчиваются на этапе резкого роста «текучки» персонала и росте затрат на восстановление нормальной работы компании. А если учесть, что обычно такие реформы затеваются в момент внутреннего кризиса в организации, то вероятность позитивных достижений от внедрения новой системы становится еще более сомнительной!