Конкурентное преимущество - активы и характеристики или особенности фирмы, дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции.

Это может быть оборудование, позволяющее экономить на затратах, торговые марки на технически прогрессивную продукцию, права собственности на сырьё, материалы и т. д.

Основой конкурентных преимуществ зачастую является разная степень доступности ресурсов (каналов распределения, специальных знаний или логистических технологий), способная сообщить фирме преимущества в величине издержек или в качестве товаров или услуг перед конкурентами.

В состав данной категории были включены:
- людские ресурсы, характеризующиеся количеством, квалификацией и стоимостью рабочей силы, а также продолжительностью нормального рабочего времени и трудовой этикой. Эти ресурсы подразделяются на многочисленные категории, так как для каждой отрасли требуется определенный перечень конкретных категорий работников;

- физические и природные ресурсы, определяемые количеством, качеством, доступностью и стоимостью земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников электроэнергии и др. К ним также можно отнести климатические условия, географическое положение и даже часовой пояс;

- научно-информационный потенциал, т.е. совокупность научной, технической и коммерческой информации, влияющей на товары и услуги. Этот запас сосредоточен в университетах, исследовательских организациях, банках данных, литературе и т. д.;

- капитал, т.е. денежные ресурсы страны, количество и стоимость капитала, который может быть направлен на инвестиции, уровень сбережений и структура национальных рынков капитала;

- инфраструктура включает транспортную систему, систему связи, почтовые услуги, перевод платежей между банками, систему, здравоохранения и др.

Портер пояснил, что основные для конкурентоспособности факторы не наследуются страной, а создаются. Большое значение имеют темпы создания факторов и механизм их совершенствования, нежели их наличие. Второе важное положение — классификация факторов на общие и специализированные.

Цепочка ценности (англ. Value chain) — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования.

Идея цепочки ценности была предложена для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции.

На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:
- входящая логистика;
- операции;
- исходящая логистика;
- маркетинг и продажи;
- сервис.

Вспомогательные виды деятельности отличаются от основных тем, что они обеспечивают деятельность одного или нескольких основных этапов, не работают непосредственно над продуктом и не взаимодействуют с клиентами.

Выделяют четыре категории вспомогательных видов деятельности:
- снабжение;
- развитие технологий;
- управление человеческими ресурсами;
- инфраструктура компании.

5.3. Ключевая компетенция компании (англ. сore competency) — компетенция, обеспечивающая конкурентное преимущество.

Ключевая компетенция должна обладать следующим набором характеристик:
- ценностью — она должна быть редкой и незаменимой;
- уникальностью — должна исключать копирование;
- доступностью — компания должна быть в состоянии ей пользоваться.

Ключевые компетенции могут принимать различные формы, включая технические/содержательные ноу-хау, надежный процесс и/или крепкие отношениями с клиентами и поставщиками. Они также могут включать в себя разработку продукта или культуры, такой как, например, самоотверженность сотрудников.

Что мы с вами видим? Во-первых, то, что перед нами многократно апробированные, сегодня уже признанные классическими теории стратегического менеджмента, применение которых является хорошей практикой во всем мире. Во —вторых, рынок консалтинга все время растет. И наконец, при всех возможных недостатках консалтинговых компаний, их сотрудники знают о существовании и опыте использования этих инструментов для нужд бизнеса. И, тем не менее, как мы уже говорили, результатом внедрения всех этих новшеств является неудовлетворенность заказчика, нежизнеспособность внедренных решений, снижение управляемости компании. В чем же проблема?

Проблема в менеджменте компаний, использующих услуги консультантов, в несовпадении целей менеджмента и бизнес-модели консалтингового бизнеса. Бизнес-модель мы уже рассмотрели. Какие же цели преследуют менеджеры, привлекая консультантов. Они хотят понять, как другие компании добиваются успеха, но, как правило, не добиваются его, используя те же решения.

Почему? Потому что консультанты не знают компанию, они знают только, что компания использует то или иное решение, но не знают «как?» компания со всей своей «внутрянкой» его использует, как адаптирует под себя в процессе применения и каком виде (по сравнению с эталоном) теория, концепция или инструмент работает. Таким образом, причина в менеджменте, в его желании переложить проблему развития и управления компанией на плечи консультантов, которые не могут и не должны этого делать.

Реальная помощь консультантов компаниям может проявляться в двух вещах: они могут подсказать по факту, что и где используется, рассказать о современных подходах и методах, о том, в чем проблема применения в различных отраслях и т.п. и могут сделать рутинную работу по формированию первичных данных для принятия управленческих решений. Но только менеджмент, не консультант, может понять, что нужно его компании и будет ли предложенное в ней работать, а если и будет, то приведет ли к решению необходимых проблем или само станет проблемой.