Итак, мы снова и снова наступаем на грабли, которые нещадно бьют нас по лбу, тем самым напоминая, что традиционные устои в России кардинально отличаются от европейских.
Также дело обстоит и с рабочими звеньями. В Европе, если происходят события непреодолимой силы (сотрудник увольняется, переводится), то выбывшее «рабочее звено» быстро заменяют идентичным, аналогичным по умениям, компетенциям, знаниям и другим параметрам.
Общий рабочий процесс нисколько не пострадает от такой замены. Все работает как часы. В России же гипертрофирована роль личности. Культ руководителя развит очень сильно. И если вдруг происходит замена «рабочего звена», то весь рабочий процесс встает.
Для возобновления его работы придется пересмотреть все элементы, т.к. система выстраивается под личность, конкретного руководителя. И вот вроде пришел новый управленец, привел «своих» людей, наладили процесс, работа идет! Но что мы видим вновь? Вновь пришедший модифицирует, преобразовывает, изменяет рабочий процесс под себя. «И снова, здорова!».
И происходит это потому, что руководитель в компании (стране) — это объект, который несет миссию компании (страны) в себе. Управление — это инструмент в его руках. Под каждую поставленную задачу перед руководителем, управленец формирует собственные подходы. И эти подходы формируются внутри руководителя.
Заключение
Настало время «собирать камни». Вспомним, что вначале курса мы ознакомились с предпосылками и различиями стратегического менеджмента в Европе и России, поняли уникальность общественных лидеров нашей страны, которые принимали порой не самые популярные решения для достижения стратегических целей государства. Мы познакомились с факторами самобытности современной российской управленческой практики, среди которых стоит выделить религию, науку и военное искусство. Мы ознакомились с основными историческими социально-культурными предпосылками формирования подходов стратегического менеджмента в России.
Среди них можно тоже выделить одну особенность — дефицит действительных рекомендаций и источников знаний о природе бизнеса (национального русского бизнеса) и экономических стимулах (кнут, либо пряник). Изучение исключительно зарубежного опыта управления, использования лучших моделей для совершенствования системы управления российских компаний ни к чему хорошему в долгосрочной перспективе не приводило, потому что как ни старались европейские и американские консультанты, научные школы по выработки управленческой деятельности менеджеров, в российских условиях их влияние остается минимальным. Да, менеджеры высшего уровня активно используют современные инструменты отчетности, технологичные методы контроля и составления документов в соответствии с международными правилами, но это происходит только для умасливания иностранных кредиторов и инвесторов. Процесс построения взаимоотношений руководитель-подчиненный основывается по сей день исключительно на негласных правилах, на некой не писанной корпоративной культуре, и веками устоявшейся исторической традиции божественности власти в России.
На следующем этапе мы разобрались в национальных особенностях современного управления в России. Выделили целый список:
— Не лояльность;
— Беспринципность;
— Отсутствие публичной репутации;
— Не желание брать на себя ответственность за результат;
— Низкий креатив;
— Способность работать в условиях крайней неопределенности;
— Способность организовывать любые виды работ в сжатые сроки;
— Готовность принуждать персонал;
— Готовность работать в условиях личного риска;
— Высокая трудоспособность и включенность.
Анализ этих качеств наталкивает на мысль, что сочетание порой несочетаемых ценностей, отражает всю суть управленческой практики, которая сложилась в России.
Плавно переходя от понятия «управленческая практика» к объекту, который созидает этот процесс, а именно «управленец», невозможно обойти стороной психологические особенности менеджеров, которые сформированы нетипичной внешней средой необъятной нашей родины:
1. Прежде всего, руководитель «российского разлива» не имеет хороших учителей и авторитетов. Ему просто не с кем по-человечески посоветоваться. Он, как вечный сирота-самоучка, некому его пожалеть, снять стресс, помочь советом или делом. Друзьям он не может признаться, чтобы не потерять лицо, психологу не может объяснить, потому, что психолог не знает бизнеса клиента и дает не исполнимые рекомендации. Поэтому в российском бизнесе мужские пары (команда одноклассников, одногруппников, однополчан) долговечнее и успешнее индивидуальных карьер. Но и последствия утраты доверия в парной команде очень разрушительны (суды, покушения, многолетние войны).
2. У большинства руководителей (быстро сделавших карьеру) фобии в отношении сотрудников в возрасте или женщин. На уровне воспитания и негласной иерархии менеджеры имеют психологические запреты на использование в полную силу женщин, подростков, пенсионеров. Поэтому в России так трудно найти работу подросткам и взрослым после 45 лет. Менеджеру проще вообще не брать их на работу чем учиться общаться и извлекать пользу из этих категорий работников.
3. Многие руководители не умеют формировать лояльность и верность к себе. Большинство очень боятся предательства, удара в спину (очень низкий болевой порог при утрате доверия к людям). Предательство — утрата доверия, самый страшный кошмар, разрушивший огромные компании и давший работу сотням адвокатов. Поэтому команды формируют по принципу мафии с круговой порукой. Бизнес делают старые друзья со школы или Вуза. По родственному принципу действуют в основном выходцы с горных республик, где преданность клану или роду очень высока. В каждой компании есть некие избранные, которые получают преимущества и освобождаются от ответственности, только по факту родства или вхождения в клан (ближний круг руководителя).
4. Традиция винить в проблемах предыдущего руководителя. Отказ от преемственности курса. Как новый руководитель, так все с начала. Это не только историческая ситуация — это прежде всего психологический барьер, не желание отвечать за ошибки прошлого и сформировать для себя оправдания на будущее.
5. Отсутствие внутренних тормозов и моральных принципов при осуществлении руководства (большинство не верит ни в бога, ни в черта, рассчитывают только на себя). Коррупция, кумовство, любимчики и любимицы из числа сотрудников. Редкий менеджер не ощущает себя всесильным, дорвавшись до власти. Государству и акционерам приходится содержать людей, контролирующих работу менеджера, проверяющих грехопадение и коррупцию.
6. Высокий уровень недоверия к компетентным людям (особенно у экстравертов, выросших из торговли и спекуляций) — компетентность часто воспринимается как угроза (компетентный не станет подрывать свою репутацию в угоду сиюминутным интересам руководителя). «Ты че, самый умный?». Не умение и не желание выстраивать отношения со знающими и гордыми людьми. Многие руководители, как бабуины в стаде все время пытаются давить, ломать, принуждать подчинённых. Часто это следствие не уверенности в себе, в безопасности своего рабочего места, способ выразить и выплеснуть стресс.
7. Акционеры часто требуют слишком высоких достижений от наемных работников. В результате исполнительные директора проводят тактику «после меня хоть потоп». Рисуют показатели, «махинируют» с цифрами для получения годовых бонусов. Психология временщика!
Для сравнения можно привести характеристику европейского лидера. Она совершенно иная:
1. Члены команды, партии или клана. В случае ЧП или выборов всегда есть кандидатура сменщика, продолжателя общей линии. При этом избиратели или сотрудники — яркие индивидуалисты;
2. Карьерный рост относительно плавный, поэтому редко бывает звездная болезнь;
3. Давно и подробно регламентирована ответственность руководителя, подчиненных, консультантов. Риски определены и посчитаны;
4. Поощрения и наказания определены на уровне закона. Исключения только для IT компаний;
5. Прогнозируемое будущее залог безопасности рабочего места. Права защищены;
6. Уверенно опираются в своих решениях на правдивую достоверную, верифицированную информацию и независимое мнение;
7. Имеют внутренний стержень и стремятся к долгосрочным результатам.
Так почему руководству нашей страны не пригласить 500 тыс. экспатов на все руководящие должности в стране и не построить здесь Европу? Потому, что европейские менеджеры не могут выполнить поставленные им задачи с имеющимся в России персоналом. Они просто не умеют им руководить, подчиненные их не понимают. Надо тогда и народ из Европы импортировать! Провал наших футболистов на разных чемпионатах не смотря на высокие зарплаты и тренеров экспатов является тому доказательство.
Я так много говорю о человеческих и психологических особенностях руководителей потому, что именно эти люди заказывают написание стратегии, пытаются в ней реализовать свои мысли и цели. Без понимания потребностей руководителя невозможно выполнить поставленную задачу!
Хотя если посмотреть с другой стороны, «стратеги» в России — дармоеды, а управление стратегии — престижная игрушка. Какие долгосрочные прогнозы в нашей стране? Даже Путин не знает, какой завтра будет курс евро к доллару, или темп роста ВВП (Конечно же цифры заявить могут, которые он захочет, но будет ли это соответствовать действительности?). Весь функционал можно раскидать по другим управлениям и сэкономить на орграсходах и помещении.
Руководителю, часто вовлеченному в «текучку», некогда самому подумать о вечном, и замы так же «все в мыле». Такова жизнь в большинстве российских корпораций. Так много текущей работы, что подумать просто некогда. Чаще всего думать над проблемой начинают, когда уже есть довольно ощутимые последствия. Часто в руководстве компании есть человек, который время от времени побуждает директора выдернуть голову из бесконечного круговорота и задать вопрос «а зачем?», «а почему именно так?» И не важно, какую должность он занимает. Фактически это коучинговые функции.
Любые попытки со стороны директора поручить, переадресовать долгосрочную проблему, заместителям директора фактически обречены на провал. Каждый может дать только свою картину мира. Плюс огромное значение имеет внутренняя конкуренция за ресурсы внутри фирмы. И директор медленно, но приходит к мысли, что необходимы люди, которые смотрят на проблему сверху, не участвуя в каждодневных «дрязгах». Они могут дать в спорной ситуации совет, подкрепленный расчетами.
Или больше, возможность хотя бы психологически переложить часть ответственности на советчиков помогает руководителю бороться со стрессом, а иногда и с прокуратурой. Вот купил ты земельный участок за миллиард рублей, а он через год обесценился. Акционеры и прокурор не хотят вспоминать рыночную обстановку года назад. Жулик мошенник, «ату его». Вот в таком вполне реальном случае письменные рекомендации управления стратегии в купе с другими документами, частично снимают с руководителя ответственность за последствия.
Но чаще всего управление, отвечающее за стратегию предприятия, возникает либо под конкретного человека, либо под задачу: поиск денег, выпуск облигаций, получение субсидий, подготовка IPO.
Вспомните старый советский анекдот: «Все счастливые семьи счастливы одинаково! Все несчастные семьи несчастливы по-своему!» На мой взгляд, изучая различные виды органов стратегического назначения (отделы, департаменты, управления), можно сказать все счастливые стратеги счастливых одинаково! Все несчастные стратегии — несчастливы по- своему!
Давайте подробнее рассмотрим эту словесную конструкцию, иллюстрирующую ситуацию со стратегиями и стратегами по всей стране.
В Российской Федерации зарегистрировано более 3 млн. предприятий различного профиля. Более 10 тыс. предприятий имеют оборот и выручку, влияющие на бюджеты муниципальных образований и регионов, т.е. нуждаются в прогнозах развития отрасли, и в адекватной рынку стратегии развития. Более 1000 предприятий провели размещение облигаций, SPO или IPO. Проводившие привлечение капитала компании в обязательно порядке пользовались услугами консультантов: написали миссию, стратегию, забили все шкафы должностными инструкциями и «наградили» каждого сотрудника KPI.
Все вы читали умные книги по теории менеджмента. Какие качества должны быть у руководителя. В большинстве книг приводится простая формула идеального руководителя: осуществлять контроль, мотивацию, обучение <Гандапас, 2014>. Но если вы посмотрите на своих руководителей — то очевидно, что их основная задача и мерило успешности — стратегическое видение (мотивируют, обучают, контролируют другие). Стратегическое видение — это способность в условиях дефицита информации, достоверных расчетов, направить коллектив и активы компании в правильное, прибыльное русло.
Руководитель компании, сам является носителем идей, которые в большинстве случае не может объяснить другим, зачем и почему, миссии компании, сам ставит стратегические цели, сам расставляет приоритеты. А потом создает, в случае необходимости набор документов, подтверждающих правильность выбранного им пути. Как в институте подгоняет решение под ответ.
Кто стремиться стать стратегом? Любители проектировать «шарообразного коня в вакууме». Люди, которым хочется отринуть всю гнусь и бренность этого мира. Описать, как будет выглядеть прекрасное завтра и регистрировать движение в пути в это самое завтра, подгоняя работников и руководителей KPI. Поэтому в подавляющем большинстве компаний к управлениям стратегии относятся, как заботе и нагрузке. Отчетность требуют, документы согласуют, а помочь решить конкретную проблему не могут и не стремятся! По сути, очень часто департамент стратегии или стратегическое управление, это локализованная функция контроля по определенным направлениям и показателям верхнего уровня. А не «целеполагатель» и светлое завтра «продвигатель».
Но давайте все-таки вернемся к российской действительности еще раз, посмотрите на наших олигархов. Кто из них занимался стратегическим планированием во время приватизации и залоговых аукционов? Никто! Нет автобиографий или исторических исследований, подтверждающих кропотливую работу, расчеты, оценку рисков в период первоначального накопления капитала. А ведь нефть тогда была по 30 дол. за баррель (из-за чего СССР и разорился), неочевидны были инвестиции в нефтяную промышленность, а риски и процентные ставки такие, что просто ужас. Поэтому хватали, кто что мог! Когда закончился период «хапка», огляделись наши «буржуины» в своих вотчинах и пригласили к себе консультантов, почитали книги умные, и началось массовое создание отделов, управлений, департаментов стратегии. При этом в головах у руководителей — собственников четко зафиксировался их первый успех, и часто единственный, то, как и какими способами, он был достигнут!
Крупные руководители не имеют привычки ковыряться в графиках, прогнозах, проверять расчеты. Они просто смотрят на человека и как будто монетку подбрасывают «верю-не верю!». Такая политика вполне успешно реализуется в интернет «стартапах», там просто нет цифр для анализа. Поэтому инвесторы или верят в идею и изобретателей или не верят.
Тогда к чему делать все расчеты, зачем получать профильное образование, самосовершенствоваться? Потому, что время таких интуитивных инвесторов уходит. Они стареют, у некоторых заканчиваются деньги, а желание сразу и много получить остается. Министерства и банковская система развивают тему инвестиционного многолетнего кредитования. Без правильно составленных документов, без реального понимания и собственного видения путей развития компании нельзя получить кредит на развитие! Поэтому стратеги владеющие технологиями долгосрочного прогнозирования, способные заглянуть в будущее и в красках его представить банкирам будут нужны еще долгие годы!
В отношении тех менеджеров или собственников компаний, кто смог воспользоваться преимуществами приватизации бывшего СССР, все понятно, им, как правило, инвестиции и не требуются. У них работает хорошо налаженная схема и они сами знают «как нужно». Но и они не вечны, приходит время задумываться о наследниках, пенсии. Большинству менеджеров, которым стоит передать власть и полномочия 27-33 года. Между этими поколениями принципиальный ценностный, образовательный и психологический разрыв.
Во-первых, в России нет устоявшейся традиции передачи власти и полномочий. Чаще всего руководителя «уходят» и назначают нового вопреки, а не с согласия предшественника. Люди разных поколений часто говорят на «разных языках» и используют разный понятийный аппарат.
Во-вторых, отдавать власть чужаку, «да ни в жизни!». Нынешние собственники пытаются учить своих детей, наследников, чтобы оставить им свое место. В некоторых случаях, чтобы сделать карьеру менеджерам пришлось жениться на дочери владельца или генерального директора. Вот почему старые и молодые принципиально по-разному видят будущее компании и свое будущее. Условно, молодые хотят быстрого расширения, роста капитализации, публичности, признания. Поэтому ратуют за стратегию экспансии и развития, на заемные средства или средства инвесторов. А умудренные опытом и бандитскими войнами 90х стараются сохранить «статус-кво», отказаться от развития в кредит, повышения рентабельности производства, от кредитов и облигаций, и развиваться за счет собственных средств. «Медленно, зато все свое!»
Во множестве компаний в ближайшие годы ребром встанет вопрос преемника. Сейчас чуть ли не каждую неделю в «Коммерсанте» некрологи о «павших» на рабочем посту руководителях (болезни, несчастные случаи, покушения). Компания проходит через стресс смены руководства, к власти приходят наследники, кредиторы, рейдеры.
Новые собственники требуют от нового наемника стратегию, планы развития и т.п. Парадокс, но когда на предприятие приходит новая «команда», там есть юристы, экономисты, бухгалтера, иногда инженеры. Но нет стратегов. Вся эта команда сама пытается «родить» документ оправдывающий инвестиции в данное предприятие. Директор берет на себя не свойственную функцию — создать стратегию развития.
Настоятельно рекомендую тем, кого позвали в новый проект «стратегом», научится диагностировать ценностный аппарат своего руководителя и исполнителей, которым предстоит реформировать предприятие. Советую Вам, как можно больше общаться с рядовыми сотрудниками с производства, изучать историю назначения отдельных руководителей на их должности. В противном случае вы не сможете дать реализуемые и разумные предложения по модернизации производства и прогноз успешности его развития.
Раз мы заговорили о смене руководителя, скажите, где у нас в России готовят руководителей? Ответ нигде и одновременно везде.
Система образования в России с одной стороны приучает детей к коллективизму, иерархии подчинения и воспитывает в основном исполнителей. С другой стороны для инициативных детей всегда есть возможность покомандовать сверстниками. Приобрести реальный опыт лидерства и управления.
Командиры пионерских отрядов, старосты классов, командиры на военных играх, вожатые в пионерлагерях и т.п. Для детей внесистемных есть дворовые футбольные команды, наконец, мелкие хулиганствующие банды или клубы болельщиков фанатиков. Многие нынешние капитаны российской индустрии сделали карьеру еще в комсомоле или в компартии. А бывший президент Украины, был бандитом в молодости, сидел за хулиганство и насилие. Среднестатистический российский руководитель приобрел навыки руководства другими людьми еще в школьные годы, одним из выше указанных способов.
Какие именно навыки управления людьми приобрел руководитель не известно. Все они в той или иной степени самоучки. Никакой системы аттестации руководителей в России нет. В лучшем случае проверяют профильную компетентность. А проверять управленческие качества у нас не умеют.
Руководители, воспитанные в России, получившие советское или российское образование не умеют мыслить в категориях ценностей, миссии или чего то подобного. Точнее они не способны их сформулировать для себя, Зато они способны мобилизовать людей для выполнения внешней миссии: вторгнуться в Афганистан, оказать помощь повстанцам, построить атомный завод посреди голой тайги.
Руководителю управления стратегии противопоказано хвастаться багажом своих знаний и широкой эрудицией. Старайтесь закрепить свой авторитет в коллективе, не потрясая дипломом МГУ или Гарварда, а самосбываемостью ваших предсказаний и прогнозов. Каждому нужно знать свое место и быть полезным, а не учить, как правильно жить.
И наконец, я рекомендую пытаться придать разработанной стратегии статус внешнего распоряжения. Как будто президент России лично требует от вашей фабрики по производству очков, провести реконструкцию, и создать филиалы в 10 «городах-миллионниках». Отсылка к внешним авторитетам, политической целесообразности помогает, изменить отношение самого руководителя и его подчиненных к письменно сформулированным задачам. Уровень самомотивации существенно возрастает.
