Национальные особенности управленческой практики. Примеры!

Национальные особенности современной российской управленческой практики

Причиной формирования особенностей современного российского стратегического менеджмента, как я уже неоднократно подчеркивал, мне видится исторический контекст формирования российского человека, ныне являющегося менеджером.

В период, когда в Америке формировалась целостная научная основа стратегического менеджмента, в России разворачивалась брежневская система управления государством. На мой взгляд, все научные подходы менеджмента в Америке преследовали цель — выдавить все человеческое из системы управления. Уподобить управление коллективом компьютерной программе: «делай раз, делай два». Чем меньше человеческого фактора, тем «научней» подход и методология. Главная задача — сначала думать, все просчитать, и потом уже делать. Так, цели снижения роли человеческого фактора, снижение зависимости результатов работы от исполняющего ее специалиста, строгая регламентация последовательности выполнения операций явились предметом исследований Тейлора <Мескон и др., 2009>, а позднее стали основой процессного подхода в управлении и стандартизации систем менеджмента компаний <Лапидус, 2000>.

В России ситуация развивалась прямо противоположным образом: «кадры решают все». Все это происходило в условиях вечного дефицита ресурсов, людей, технических средств и требования закончить работу в жесткие установленные пятилетними планами сроки, а лучше досрочно. В результате сформировалась управленческую модель героического руководителя, который для выполнения поставленной задачи готов бороться со всеми: с коллективом, с начальством, с обстоятельствами, природной стихией и готов пожертвовать всем, в том числе здравым смыслом.

Не смотря на 23 года «промывания мозгов» западной пропагандой и научными воззрениями на методы менеджмента сегодня идеалом российского руководителя фактически является прежний брежневский герой, потому, что элита нашей страны, все олигархи и генералы ФСБ, росли и воспитывались именно в брежневское время.
Принципиальное отличие российского управленца в крупной корпорации от иностранного в том, что есть выбор «делать» или «не делать?». Американец будет делать, если в этом есть экономический смысл, русский — если в этом есть политический, государственный смысл: «Партия сказала надо, комсомол ответил есть!»

В последние годы слово «проект» сильно девальвировалось. Даже ремонт в офисе и установку новых компьютеров теперь называют «проектом». В прошлые годы «проектом» были строительство заводов, бурение на месторождениях, запуск нового производства. Американский менеджер закроет проект почти любого уровня и размера, если он не оправдал ожиданий и оказался экономически невыгодным, а российский (русский) менеджер будет изворачиваться, подделывать документы, совершать большие и малые преступления, чтобы проект не был закрыт. Сам менеджер не имеет реальных полномочий принять решение о закрытии проекта крупного проекта.

Отказ от реализации проекта может принять только президент, партия, народ и экономический причины здесь на третьих ролях.
Итак, что такое стратегический менеджмент «по-русски»? Это умение управлять долгосрочными проектами в следующих условиях:
- сверхвысокая неопределенность (без проектной документации и разрешительных документов надзорных органов, изменения налогов, политической обстановки, местной администрации),
- дефицит всех видов ресурсов (денежных, людских, компетенций у подчинённых, административных полномочий);
- отсутствие политической воли и четких указаний от акционеров или вышестоящих менеджеров;
- отсутствие четких планов и целей, должностных инструкций и договорных обязательств;
- наличие очень высокой вероятности быть обвиненным в злоупотреблениях и хищениях, аварийных ситуациях.

А когда проект достигнет своих целей (будет построена плотина, завод, склад) нужно убедить всех в том, «что построили» то «что и планировали», а не то, что написано в проектной документации.
Итак, в чем проявляется наш менталитет в особенностях менеджмента. Чем мы отличаемся от европейцев? Что не позволяет нам копировать и тиражировать западные управленческие технологии?

Рассмотрим ряд негативных и позитивных характеристик российского руководителя, определяющих самобытность современной национальной модели стратегического менеджмента.
В чем негативные в европейском понимании черты характера российских руководителей (наносящие ущерб акционерам и нанимателям):

1. Фатализм — большинство российских руководителей готовы быть несправедливо, или справедливо обвиненными в преступлениях, к преследованиям себя или членов своей семьи преступниками или правоохранительными органами. Руководители не боятся противостоять обстоятельствам: создают убежища в других странах, нанимают продажных газетчиков и следователей, вступают в политические партии, становятся правозащитниками. При этом работа в условиях такого высокого личного риска оплачивается, так же как и в обычных условиях.

2. Не лояльность — большинство менеджеров российских компаний злоупотребляют своим служебным положением в личных целях (честные скорее исключение, чем правило) как для получения краткосрочных удовольствий, так и для компенсации своих финансовых рисков в случае неудачи проекта, увольнения или уголовного преследования. Особенности национального характера не позволяют четко разделить где «мое», а где «чужое».

3. Беспринципность у большинства российских менеджеров не смотря на религиозные убеждения (православные, католические или иные) — отсутствуют убеждения, не убий, не укради, не прелюбодействуй и т.д. От совершения преступления удерживает не личная позиция и убеждения, а малый финансовый результат, и высокая вероятность возмездия. Очень многие в рамках осуществления своих полномочий и задач готовы совершить практически любой грех или преступление, если полученное вознаграждение позволит в дальнейшем избежать наказания. Понятие «муки совести» недоступно менеджеру, чувство вины слабо выражено у российских руководителей.

4. Соревновательность или желание «меряться мерседесами». Большинство руководителей стремиться демонстрировать свой статус и привилегии: полеты бизнес классом, автомобиль с охраной, дистанцирование от подчиненных, престижное потребление, участие в заранее проплаченных рейтингах и конкурсах, накопление различных дипломов, правительственных наград, организация дорогостоящих корпоративных мероприятий, праздников и т.п.

5. Отсутствие публичной репутации и боязни ее потерять — отсутствие единых систем проверки результатов работы и успешности руководителя в РФ позволяет «болтунам» и «карьеристам» скрывать свои провалы, и успешно проматывать деньги следующего нанимателя, польстившегося на красивую обертку.

6. Не любовь к «стартапам» — российские руководители предпочитают работать в большой структуре, а не в молодом начинающем бизнесе, пусть и с грандиозными перспективами. Большинство руководителей выберет принадлежность к чему-то большому и солидному.

7. Не желание брать на себя ответственность за конечный результат — лучше провести 50 совещаний, но принять консенсусное решение, чем взять все риски системы на себя. Поэтому существует «волокита», затягивание принятия решений и т.д. Коллективная ответственность — гарантирует личную безответственность руководителя.

8. Низкая креативность — типичный руководитель выберет готовое иностранное решение, но не будет внедрять новинку или инновации.

К позитивным чертам характера российских руководителей, увеличивающих доход акционеров и нанимателей, следует отнести:
1
. Способность работать в условиях крайней неопределенности — высокая психологическая готовность к стрессам, конфликтам, авралам. Значительно более высокая, чем у европейцев, и американцев.

2. Способность организовывать любые виды работ в сжатые сроки в 3-4 смены — по принципу «победа или смерть». Да страдает качество и нарушается трудовое законодательство, но зато проводим олимпиаду, саммит АТЭС, универсиаду, танковые биатлоны и т.д.

3. Готовность работать в условиях личного риска (тайга, Арктика, ядерный полигон). Большинство российских менеджеров готово работать в любых условиях за достойное вознаграждение (денежная оценка любых неудобств).

4. Готовность принуждать персонал нарушать закон или правила отрасли для повышения дохода акционеров и нанимателей.

5. Высокая трудоспособность и включенность в решение проблемы. Восприятие бизнес-задачи как личной и персонально важной.

6. Умение «втирать очки» комиссиям, проверяющим и инспекторам. Цель любых договоренностей — снизить затраты и риски для бизнеса. Традиция договариваться со всеми надзирающими органами идет еще из «Киевской Руси».

7. Умение использовать различное оборудование и технику не по прямому назначению. Увеличение дохода от недвижимости, оборудования или персонала другим способом (не предусмотренным инструкциями, правилами или традициями).

8. Способность создавать любые виды отчетности в любом количестве, чтобы добиться продолжения реализации проекта или строительства.