Отличительная характеристика руководителей российских предприятий

Само по себе управление людьми российскими методами, может быть конкурентоспособным в Российских реалиях.

Однако экономическая модель работы компании может содержать фундаментальные ошибки, результатом которых могут быть потери в масштабах всей страны.

Главный риск — недостоверная отчетность на всех уровнях (частном, государственном). На управленческие традиции оказывает сильнейшее влияние исторический опыт и неписанные общественные законы. Рассмотрим национальные особенности управления в российских компаниях, связанные с:
достоверными данными. Когда возможно долгосрочное планирование и целеполагание? Когда ты «веришь» в полученную информацию. Она важна для тебя лично!

Цель, которую «хочешь», очень мотивирует к труду и высокой самоотдаче. Поэтому когда пишут, что цель — увеличить чистую прибыль в 5 раз, это никого не мотивирует, это не предмет веры. Элемент веры, для долгосрочной мотивации, необходим в любом случае.
Раньше руководители больше полагались на бога и разведданные данные. В настоящее время — на авторитет современных информационных «пророков»: рейтинговые агентства, аудиторы, столетний возраст банка или юридической фирмы.

Многие руководители американских банков, потерявших большие деньги на субординированных ипотечных облигациях, в судах оправдывали свои решения позицией рейтинговых агентств и аудиторов.
Когда руководители империй и государств готовились начать войну (например, торговую), они полагали максимизировать свои блага за счет другого участника конфликта для чего засылали шпионов, опрашивали купцов, составляли карты, рассчитывали свои силы и силы неприятеля.

Все для того, чтобы повысить достоверность данных о богатствах противника, его военной мощи, о крепостях и замках. Прежде всего, использовали множество источников информации — так снижали риск ошибки. Изучение карт и местности будущих конфликтов, приглашение проводников позволяло снизить расходы на подготовку и логистику. Также определялись кандидатуры будущих управленцев захваченной территории — менеджеров проектов. Ну и для проверки благосклонности фортуны и богов проводились ритуалы, приносились жертвы, проверяли отсутствие черных кошек на дороге к цели.

Сегодняшние многие руководители стратегических отделов или управлений сами бывшие экономисты, очень примитивны в поиске информации и методах ее обработки. Поэтому мерилом достоверности они считают статистику, математические модели и пытаются максимально убрать человеческий фактор из расчетов и планирования.

Но реализовывать проекты предстоит живым людям, мотивировать нужно реальных людей, а не компьютеры. Поэтому голые цифры в лучшем случае один из аргументов, но не главный и не единственный. В России экономисты любят сделать «шарообразного коня в вакууме», а методы достижения установленных финансовых целей ищут коммерсанты, производственники. А экономисты их «контролируют» и «пинают» их с помощью KPI. Необходимо четко разделять стратегию для инвесторов, и мотивации для тружеников производства и коммерции. Должен быть разный стиль изложения, разные аргументы и разные факты. Люди, которым предстоит совершить трудовой подвиг, должны ВЕРИТЬ в нужность и целесообразность проекта.

Прямой разговор «сделай столько, получишь столько» в России работает на коротких отрезках времени. Иначе исполнитель сгорит раньше, чем цель будет достигнута. Таким образом, ваша работа никогда не будет принята и утверждена в качестве стратегии, если данные, на которых основывались ваши расчеты и прогнозы, будут подвергнуты сомнению и дискредитированы. В абсолютном большинстве компаний, в которых давно и прочно обосновались стратегические департаменты Газпроме, Роснефти, Оборонпроме, Лукойле работа сотрудников подчиняется жестким правилам и регламентам.

В их работе очень много «текучки», в основном связанной со сбором статистической информации от подотчетных подразделений, ее обработкой, обобщением и подготовкой аналитических материалов. В составе департаментов состоят управления и отделы. Численность работников превышает 40-50 чел. У каждого есть должностная инструкция и положения об управлении или о департаменте. Но ни в одной инструкции не написано что сотруднику стратегического управления нужно думать!

Анализ материалов проводится исключительно путем сравнения плана и факта, и когда пишут заключение о причинах, почему не выполнили план или перевыполнили план. В основном используют пояснения виновников: «какой-то завод сломался», или наоборот, «какая-то скважина дала дебет нефти значительно больше прогнозов». Никаких попыток обобщить негативный опыт или помочь распространить позитивный опыт на всю компанию не делается. Взаимодействия с другими департаментами исключительно формальные: предоставить ответ на запрос, заполнить опросные листы, сдать материалы «вчера».

Очень часто в управлениях стратегии «аврал». По причине попыток подготовить материалы для выступления руководства компании в правительстве или у президента страны. Нужно подать данные под определенным углом, обосновать налоговые льготы, обосновать субсидии или кредит на развитие производства. Поэтому стратеги раз за разом совершают довольно значительные ошибки. Они не понимают, как работает производство. Слабо владеют профильными для компании знаниями в области нефтедобычи или производства оружия. Вообще не понимают кадровую ситуацию на местах и фактические требования к персоналу. Большинство стратегов — экономисты более высокого порядка и больше «ничего». Никакого предвидения или «озарения». Их работа похожа на работу политиков — сделать красивую мину при плохой игре.

Например: Лукой осваивал Варандейское месторождение совместно с группой Тоталь. Дебет скважин составлял до 1000 тонн в сутки. Это тщательно скрывалось, просто Лукойл хвастался, что круто поднял добычу на месторождениях. Был построен новый порт за полярным кругом. Стратеги нарисовали шикарную линейную стратегию роста добычи и распределили будущие доходы среди акционеров. Но в процессе работ была нарушена технология производства, использовали не те обсадные трубы, слишком сильно закачивали воду в пласт. В итоге множественные гидроразрывы пласта, морская вода попала в зону месторождения. И произошло очень быстрое обводнение месторождения. Фактически Лукойл убил огромное месторождение нефти. Но эти проблемы роста обводнения скрывались, стратегия роста добычи нефти не менялась. От рабочих требовали: «ДАВАЙ БУРИ!». В итоге теперь добыча упала в 25 раз, порт не дозагружен, государство потеряло месторождение и налоги.

Но никого не расстреляли из стратегов. Какие к ним претензии — они обрабатывали те данные, которые им давали. Естественно после такого конфуза руководство Лукойла стало осторожнее. Но и своим стратегом оно больше не доверяло. По моему мнению, если человек занимается стратегическим планированием он не имеет права сам себе ограничивать зону ответственности. Особенно в части сбора достоверной информации. Стратеги не аудиторы и не могут отозвать свое заключение, потому что им были предоставлены не достоверные сведения. Стратеги должны либо постоянно бороться за честные данные, либо искать возможность получить независимую информацию и цифры для проверки своих прогнозов. И в эти прогнозы надо закладывать проблемы персонала, проблемы технологий, проблемы организации работ и планирования производства.

А не только сухие цифры экономических отчетов о выручке и производственных показателях. Если от завода приходят планы, что они произведут 1000 гаек, нужно убедиться, что у них есть для этого метал, есть слесари, а главное станки могут физически произвести это количество. Вы может сказать — это зона ответственности технологов и директора завода. Нет, ваша зона ответственности цифры и достоверные данные. Я уже говорил, что по разным причинам управленцы всех уровней врут и манипулируют цифрами.

Вывод: Если в ваших расчетах заложены невозможные показатели производительности, то именно вы соврете своему руководителю, и потому утратите доверие!
верификацией данных в России (замена истины правдой). В странах, несколько столетий исповедующих римское право, есть поговорки: «закон един для всех»; «закон суров, но это закон», а также между правдой и истиной практически нет разницы«. Даже языковые конструкции более простые и однозначные.
В России тоже есть поговорки: «закон, что дышло, куда повернешь туда и вышло»; «у каждого — своя правда», а между достоверной информацией и «правдой» отдельной группы лиц есть огромная дистанция.

У российского народа тысячелетняя история замены истины и «правдой». В России даже газета «Правда», а не истина!
При прогнозировании, стратегическом планировании принципиальна важна верификация информации. Главное для верификации — это отсутствие манипуляции с первичными данными о доходах, расходах, дефиците персонала, недостатках оборудования, транспортной доступностью и прочих существенных факторах. Не могут манипулировать данными принципиальные люди, воспитанные в вере и на принципах «не грешить». (По мелочам...)

Исторически, качество первичных документов, с которыми работали «бюрократы» в Европейских странах, а затем и в США, кратно выше, чем данные в России. В России традиционно от исполнителей требуют «пятилетку в четыре года», повышенные обязательства, планирование от достигнутого. Русские люди врут, занимаются приписками и иными видами манипуляции с отчетностью (материальными и не материальными активами), используют в своих прогнозах усреднённые данные по отрасли, по смежникам или по конкурентам, что следует делать очень осторожно.

Любимое развлечение производственников — обвинять экономистов в некомпетентных расчетах, в нереальных планах: «Да вы ни разу в цеху не были», «инвентаризацию провели с приписками». Существует огромный разрыв в понимании, между финансистами и производственниками, ценности и важности отдельных элементов производства и первоочередности действий. Беда сотрудников и руководителей управления стратегии — это отсутствие достоверных прогнозов и постоянная манипуляция данными (подгонка данных под заранее утвержденный результат). Необходимо «рейтинговать» уровень доверия к источникам информации. Ищите возможность использовать информацию из разных источников.

Вывод: Когда есть достоверные данные и история их появления, прогнозировать, строить долгосрочные планы значительно легче (легче и ошибку искать). Совпадение прогнозов с реальностью будет значительно выше, поэтому доверия, тем, кто прогнозирует ближайшее будущее, также будет значительно больше.
влиянием достижений России на психологию современных управленцев и руководителей. При вступлении на престол Иван Грозный унаследовал 2,8 млн км2, территории России, а в результате его правления территория государства увеличилась почти вдвое до 5,4 млн км2 и стала чуть больше, чем вся остальная Европа. За то же время население выросло на 30-50 % и составило 10-12 млн. человек. Обратите внимание на размер территории России в 1913 году (табл.1).

Россия была и по сию пору остается самым большим государством в мире. Все предыдущие империи распались: британская, испанская, османская, португальская, нидерландская. Гордость достижениями предков, их идеализация в настоящее время служит скорее тормозом в развитии и рациональном мышлении. Каждому новому руководителю хочется превзойти достижения своего предшественника. Поэтому у нас планирование от достигнутого, склонность к масштабным, финансово не обоснованным проектам.

Поэтому приписки и фальсификация отчетности. При этом в нашей стране слабо развита культура управления рисками. Западная модель оценки риска на разных этапах проекта редко работает в России на длительных промежутках времени. Мы просто не хотим и не умеем ей пользоваться. Ибо проблемы проектов в России начинаются уже в самом начале, когда устанавливаются не реальные сроки проектов или проектную модель применяют к уникальным не типовым решениям. Одно дело открыть 40 одинаковых магазинов в разных городах и другое дело построить уникальное производство, которое, еще не известно, что будет производить (может пока построят, потребуется вносить изменения в технологию производства).
Современная наука в России в достаточной степени не адаптировала западную модель управления проектами и рисками в проектах к российским реалиям.

Если честно оценивать вероятность наступления негативных событий в наших реалиях, то фактически невозможно доказать целесообразность производственных проектов в России. Поэтому уже в момент начала согласования проекта в него закладываются неисполнимые сроки, занижаются расходы, занижаются производственные потребности, маскируются проблемы в надзорных органах. Делается все возможное, чтобы проект прошел фильтры экономистов и бухгалтерии. А когда отрылось финансирование, начинается работа по корректировке проекта, повышению сметы, увеличению сроков и т.д. Такое «вранье» имеет столетнюю историю. Если бы Петр Первый заранее знал по какой цене Меньшиков будет поставлять строительные материалы в северную столицу, не факт, что там бы построили город.

В целом, я рекомендую иметь две стратегии, два графика выполнения проекта. «Как надо» и «как есть». Чтобы новому руководителю, в случае кадровых решений не приходилось менять начальника стратегического управления и начинать все с чистого листа.