Национальные особенности управленческой практики. Примеры!

Проиллюстрируем проблему риска в планировании и управлении проектами в России с помощью примера.

В качестве примера приведем вертолетный завод в Кумертау (ОАО КумАПП). История проекта, о котором пойдет речь, началась история проекта с данного главному человеку в стране (президенту Путину) слова. В настоящее время бывший директор «Вертолеты России» на выставке МАКС-2008 пообещал президенту Путину, что холдинг «Вертолеты России» (далее ВР) спроектирует, испытает и начнет реализацию в 2013 году вертолета нового типа «Ка-62». Это должен был быть первый вертолет, проектируемый КБ Камов, по техническим характеристикам приближающийся к продукции австрийской вертолетостроительной компании Августа Вестланд. С помощью проекта «Ка-62» руководство УК ВР хотело убить сразу нескольких зайцев: выбить деньги по ФЦП из Минфина РФ, создать новый качественный вертолет в короткие сроки и научится запускать модели не за 10-15 лет как раньше, в 3-5 лет как в Америке и Европе. А главное загрузить заказами самый убыточный завод в холдинге (по политическим причинам закрытие завода и массовые увольнения были невозможны). Решили все делать по западному образцу.

Сначала собрали команду, пригласили в Москву с разных вертолетных заводов в регионах молодых, умных, амбициозных сотрудников и продвинули их на высокие посты. Некоторых их них отправили учиться за границу. Преимущественно «продвинули» финансистов и экономистов, которые и решили все делать по науке управления проектами. Выделили огромный бюджет. Подобрали специалистов по управлению проектами (такие были в IT сфере, в банковском бизнесе) на хорошо оплачиваемые позиции.
«секретный» план, подписанный гендиректором УК ВР сроком на 4 года: огромная простыня с ключевыми событиями (реперными точками) в виде диаграммы Ганта. По проекту предполагалось показать вертолёт на выставке МАКС-2013, в октябре 2013 — первый взлет, в ноябре — окончание программы испытаний, в декабре — сертификат летной годности, в январе 2014 — поставка первых машин в Бразилию.

В Москве, в КБ Камов, находился проектный офис и его руководитель с помощниками. Они координировали реализацию проекта. На каждом из заводов-участников проекта за него отвечал исполнительный директор и «комиссар» от финансового блока (на Кумап — это был я). Я работал на заводе в марте 2013 года. До выставки оставалось 6 мес. К этому моменту на заводе не было оснастки, не было испытательной базы, вообще «конь, если и валялся, то не там». Если бы меня спросили можно построить вертолет к августу 2014 года, я бы сказал что это не возможно.

На предприятие регулярно приезжали всякие комиссии, и директор водил их по цехам, рассказывал о грандиозных перспективах, в столовой и в личных беседах он был существенно более пессимистичен. Он тоже не верил, что вертолет будет, в лучшем случае — макет (это и был самосбывающийся прогноз). В чем же причина столь явного отклонения от разработанного отнюдь не глупыми людьми плана проекта? В сокрытии информации, которое происходило на всех уровнях. КБ утверждало, что отправило все чертежи. Завод в лице главного инженера тряс письмами и орал, что чертежей нет, а если есть, то не полные, а если полные, то по ним сделать оснастку не возможно. Финансисты утверждали, что они деньги на завод перевели. А главный бухгалтер уточняла, что деньги перевели на другие проекты, что станки не оплачены, что производственная линия не запущена, потому что подрядчикам не оплатили. Все спокойно и достаточно аргументировано перекладывали ответственность за отсутствие результата на других людей. В итоге взаимные обвинения и вопли происходили ежедневно.

При этом генеральному директору ВР отказывались говорить правду, что вертолета не будет, только макет. Тянули время до июля, до генерального совещания в Арсеньеве. Где скрипя зубы КБ признало, что документы еще не готовы, что подшипников нет, втулки рулевого винта нет. Тогда и было принято решение делать макет.
Можно сказать, принято стратегическое решение — обмануть Президента страны, не выполнить данное слово. Но, чтобы не убили, показать хотя бы полноразмерный макет, красивый и очень реалистичный. И началась штурмовщина в три смены, все на честном слове держится, но на выставке вертолет, ну очень похожий на настоящий, стоя и сверкал!

Что же помогло появиться, хотя бы макету на выставке?
Инженерные решения, маскировка и трудовой подвиг. Когда было принято решение делать макет — инженеры изменили конструкцию каждого узла и механизма в сторону упрощения. Снизили уровень точности для всех изгибов и деталей. В итоге машинное время на изготовление лопасти сократилось в 5 раз, на изготовления элементов втулки в 12 раз.

Лопасти рулевого винтавообще выточили из алюминия и покрасили под композит. И мы сдали все детали на сборки макета за 14 дней до выставки. Талантливые монтажники собрали все детали в цеху в КБ Камов. Покрасили, отлакировали и «вуаля», директор УК ВР проводил иностранные делегации вдоль стендов ВР и красота и загляденье!
Итак, мой опыт работы в ОАО КумАПП показывает, что управление проектами, стратегическое планирование и менеджмент в целом в России не может работать по западным лекалам. Вранье, умолчание, сокрытие важной информации, перекладывание ответственности — это типичный набор рабочих инструментов типового директора производства в нашей стране.

Избыточные расходы на контроль, отказ от принятия решений, задержка финансирование проектов, постановка сроков без учета реальных производственных возможностей, отсутствие резервов, надежда на «авось» и начальственный рык — это типичный набор управленческих компетенций руководителей высшего звена.

Чему учат на управлении проектами? Методам сокращения времени на планирование и контроль. В процессе обучения, само собой разумеется, что люди действуют из рациональных побуждений, хотят добиться результатов проекта, хотят сделать хорошо, а не плохо. Но действительность далека от теории. И учить наших руководителей надо именно принимать решения, изучать материалы, искать выход, а не подбрасывать монетку «верю-не верю».